“2017年利润-4300万元；2018年利润-5525万元;2019年利润4330万元；2020年1-9月利润10826万元。”由负到正，一组看似简单的财务数据，揭示了北京公司新疆管理部扭“亏”为“赢”背后的艰辛。

   “我们在作优存量，扩大增量，谋划好未来的同时，一定要铁腕‘治亏’，新疆区域必须扭亏为赢。”北京公司党委书记、董事长马国林在2019年的工作会上摞下了狠话。

   党委“把方向”，铁腕治亏。北京公司新疆区域新能源总装机507MW，自2016年以来，连年亏损，木垒100兆瓦风电项目迟迟不能并网……面对一系列“老大难”问题，公司党委在一系列调查研究，党委会、总办会讨论基础上，迅速厘清工作思路，打出了治亏扭亏一套“组合拳”：加强领导，治“痛点”；委托管理，堵住“出血点”；解决历史遗留问题，培育“增长点”等。组建新疆管理部，选派内蒙古新能源公司总经理吉冰涛任管理部负责人，签订“军令状”，不扭亏绝不收兵；通过多方询价谈判等方式，把新疆区域项目委托给新疆能源化工代维管理，实现多赢共赢；把木垒项目并网作为历史遗留问题，由纪委专项督办，压实工作责任，该项目于19年12月实现全容量并网，年新增盈利2000余万元。“19年签订‘军令状’时，就想着在吐鲁番小草湖住个五、七、八年，没想到当年扭亏盈利近4000万，今年突破1亿元，党委实事求是的决策最关键！”圆满完成使命，刚刚调任天津能源公司的吉冰涛笑着说，他斑白的两鬓饱含了胡杨的沧桑和风沙的凛冽。

   全员“跑营销”，颗粒归仓。“要想电量好，营销往前跑”，这是新疆管理部的口号。管理部主任吉冰涛提出“全员跑营销”要求，经常带队跑市场搞调研，制定完善的电量营销计划，为完成全年发电任务提前备好“粮”。同时，积极与委托运营单位沟通，建立了覆盖各场站营销人员的工作微信群，保持密切联系，根据新能源外送、消纳及各场站所属区域网架情况，根据电量交易市场现状，及时调整交易方案，并协助委托运营单位发掘优质大用户，共同研究参与电量、电价合理性，坚决争取高电价交易，剔除低电价交易。在营销人员的积极努力下，新疆管理部市场化交易电价同比增加0.0873元//kWh，最大限度地挖掘存量资产效益。“千方百计多卖一度电，就为公司增加两毛钱盈利，我们现在实行‘双对标’、‘点对点’激励，全员跑市场，‘赛马机制’和‘末位淘汰’调动了大家的工作热情。”电量营销主管钮燕鹏说。

   托管“不脱手”，探索管理新模式。管理部基于区域委托运营的特点，结合实际管理工作需求，建立安全管理监督网络，强化管理架构，不断探索完善各项工作制度。在独特的运营模式下，将信息预警、工作联系、巡查评价、业绩考核等多种方法有机整合，形成并实施一套循环促进、独具特色的管理模型，在保证监管不缺位的同时，确保精炼有效、权责分明。在战疫保电的关键时刻，内蒙古新能源公司全力支援管理部，增派人员，驻扎场站，第一时间了解场站设备运行情况及设备故障问题，同时积极协调委托运营单位。木垒风电场并网初期，故障频发，副总师马树峰发挥党员模范先锋作用，积极协调地方政府，克服重重困难，带领风机维护厂家来到场站，加快设备故障消缺，为管理部注入电量新动力。