国家电投内蒙古新能源：从管理树木到管理森林

来源： 中国电力新闻网 日期：19.03.14

从管理树木转变到管理森林

——国家电投集团内蒙古新能源有限公司积极探索新能源电站集约化管理

　　为实现区域新能源电站精细化管理、标准化建设和集约化发展，按照国家电力投资集团公司（以下简称“集团公司”）统一规划布局、统一功能定位、统一技术标准、统一管控模式和统一区域维检的“五统一”部署以及国家电投集团北京电力有限公司（以下简称“北京公司”）大力开展电站服务业的相关要求，国家电投集团内蒙古新能源有限公司（以下简称“公司”）结合风光场站的建设、规划及布局特点，积极探索新能源电站集约化管理，创新生产运营管理模式，推动企业高质量发展。

　　理念：探索新能源电站集约化管理模式

　　由于新能源项目具有分布范围广，空间距离远、地处偏僻等特点，易产生管理分散、链条长、成本高等问题，客观上增加了项目的运营成本和管控难度。如何利用现代管理知识和管理技术,创新新能源项目的集约化管理模式，促使企业降低优化成本、提高经济效益迫在眉睫。作为北京公司新能源产业的引领者，内蒙古新能源公司一直积极推动新能源属地化集中运营管理战略，通过管理创新与技术创新，使得新能源项目“从管理树木转变到管理森林”、新能源发展由量到质转变，实现对新能源场站集中管控、便捷管理，降本增效。在集团公司、北京公司的统一规划下，公司按照“区域规划，集中管理、集控进程、少人值守”的原则和“集控运行、设备维检、安全管理、电力营销”的功能定位，建设投运了呼和浩特生产运营中心，成为北京公司系统内同时建设的4个区域生产运营中心当中，涉及设备种类最多、协调难度最大、接入场站数量和接入容量最多却是第一个完成数据采集和系统集成的项目，标志着公司电站管理的科学化、集约化水平迈上了一个新台阶。

　　塑形：建立集中监控、区域维检、规范统一的体系

　　围绕安全生产管控方案实施要求，公司主要做了两件事情，一个是落实“管控”，另一个是实现“集约化”。“管控”调整的是管理体制、组织机构和责权体系，是从产业组织设计上解决资源转化和利用效率不高的问题；“集约化”改变的是要素配置方式和业务管理方式，是在运营管理上把公司内部潜在价值外化的过程，解决的是如何实现价值最大化问题。

　　落实管控机构顶层设计。公司蒙西已投产项目装机容量合计85.75万千瓦，在建容量10万千瓦，遍布乌兰察布、包头、巴彦淖尔、鄂尔多斯4个盟市，管理难度较大。针对上述情况，公司制定了《生产运营中心运营管理管控方案实施细则》，根据要求组建了呼和浩特生产运营中心，负责区域内所辖的新能源项目生产运行、检修维护、生产安全保证等实施工作，中心下设集控中心以及四子王旗、达茂旗、乌拉特中旗、磴口县4个区域维检中心站，集控中心负责集控和风光场站的运行及相关管理工作，维检中心站负责各区域内场站设备的维护检修及相关管理工作，形成以“集控中心集中监视、维检中心站机动检修、现场少人值守生产技术部技术支持”的运检分离管理模式，进一步提高生产运营管理效率。同时，为加强党的领导，切实把党建工作融入公司生产经营之中，公司将原有的4个党支部调整为机关、生产运营2个党支部，负责宣贯党的路线、方针、政策，执行公司党委的决定决议，同时分别设置了专职党支部书记负责党建工作，党支部建设与生产运营中心的设置同安排、同部署，打通党建与生产经营融合“最后一公里”。

　　优化人员配置。体制改革中必然涉及到人员岗位的调整,如何保证人员的妥善配置，确保队伍稳定对于体制改革的顺利实施至关重要。此次体制改革涉及公司100多名中层管理、生产管理及专业技术人员的岗位调整。为稳妥做好人员配置，建立匹配的制度流程，公司采取了积极有效的措施。一是各维检中心站的人员尽量保留区域原有场站人员，需跨区调整的人员，原则上风电到风电、光伏到光伏，保持其专业的统一性。二是集控中心运行人员分别从4个维检中心站均衡选拔，保证集控中心能够对各场站设备和运行情况有较好的熟悉，实现了调整期各维检中心站的安全稳定和的业务的无缝衔接。

　　实施制度再造。制度和流程是体制改革稳步实施的根本保证。公司结合实际，从“业务管理模式、制度流程、经营管理指标、岗位管理、工作模块”五个方面系统开展标准化建设，制定了涵盖运行、安全、设备管理等方面的制度40余项，应急事件处置方案5项、各类台账26项，优化业务流程21个，通过信息系统固化上线运行；建立了集控中心对风电、光伏项目的实时告警、站内监视、管理标准、场区监视、特殊监视的一系列标准，同时强化制度归口管理建设，配套建立考核标准，确保制度的刚性执行。

　　效果：达到精简机构、减员增效、优化便捷的目的

　　生产运营中心在实现区域协同的基础上，在减少管理层级、缩短管理链条、提升管理效率、提升信息化水平、降本增效方面有着明显的效果。　

　　管理效率得到提升。集约化管理避免了决策层不能及时有效掌控场站的生产运营情况和做出正确的决策，管理层不能对场站运行、检修、物资、安全等及时有效的监督管理和痕迹追溯，改变了生技、安监部门听汇报、看报告的监督管理方式，提高了决策效率和管理效率。

　　减员增效取得成效。呼和浩特生产运营中心及所属机构共配置人员119名，较定员标准节约57名。其中，20名运行人员承担了12个风光场站的集中运行监视，涉及5个风机厂家10种机型的506台风机，8个光伏厂家8种机型的520台逆变器。管控方案实施后，运行人员设备监视效率大幅提升，场站运行监盘人员的数量大幅减少，能将更多的人力投入到检修之中，减员增效效果明显。

　　信息化水平得到提升。集控系统融入了报表统计分析、运行管理、检修管理、设备管理、物资管理等模块应用，既可降低现场基础工作强度，又可提高管理部门的汇总分析效率，提升管理的及时性、针对性和科学性。加强了设备精细化管理，提高了生产管理标准化水平，为安全发电奠定良好基础。

　　呼和浩特生产运营中心管控方案的实施，是一次管理 机制改革和创新的实践，是公司开展生产系统集约化、精细化、标准化管理，实现高质量发展的一个起点和导向。下一步，国家电投集团内蒙古新能源有限公司将在集团公司、北京公司的正确领导下，积极开展二期集控功能扩展工作，实现生产系统统一的管控模式，统一技术标准、统一工作流程、统一考核方式，同时在节约人力成本、降低非计划停运、优化运行方式、强化市场营销等方面下功夫，提升生产管理精细化水平，努力打造集团公司系统具有标杆和示范意义的生产运营中心，为集团公司新能源产业的高质量发展做出更大的贡献！（郝嘉敏）